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L’arrivée de la génération Y

Quelles conséquences managériales et organisationnelles pour les organisations sanitaires et sociales?*
Bertrand PAUGET*, Professeur de management à l’European Business School, EBS

La génération Y désigne les personnes nées entre 1977 et 1995. Elle arrive avec d’autres codes et valeurs que les personnes actuellement en postes.  La génération Y , en raison d’attentes différentes des générations précédentes pourrait être à même de transformer le management et les organisations dans le secteur de la santé. Si la génération Y n’en est pas la cause première, elle pourrait en être le déclencheur.

La génération Y est un phénomène très étudié notamment dans la littérature professionnelle. Une recherche sous EBSCO montre que plus de cents références s’attachent à comprendre la génération Y et ses conséquences sur l’organisation. Rien que la Harvard Business Review a consacré 10 articles au cours de l’année 2008-2009 à ces sujets.

Caractéristiques de la génération Y
Il y a trois générations actuellement au travail ([14], [15]) :
-Les Baby-boomers (génération née entre 1945 et 1964)
-La génération X (génération née entre1965 et 1977)
-La génération Y (génération née entre 1978-1995)
Les Baby-boomers naissent après la seconde guerre mondiale. Numériquement bien plus nombreux que la génération précédente (la génération dite silencieuse), les jeunes des années soixante et du début des années soixante-dix vivent une période privilégiée en raison d’une croissance économique particulièrement forte. C’est une génération volontiers hédoniste qui découvre la consommation de masse liée au développement du fordisme.
Cette génération est la dernière grande héritière de l’idéal de la philosophie des lumières. Elle croît en l’idée de progrès de l’Humanité. Celui-ci se réalise au travers d’un contrat (liée au développement de l’idéal type bureaucratique, [16]). Un mot est inventé pour désigner ce choix : il s’agit du « service public » [17]).
Mais cette génération est dans le même temps rebelle à l’autorité (comme en témoignent les manifestations géantes de 1968 contre le pouvoir en place) et plus individualiste que ses devancières ).

-La génération X fait figure de génération de transition. Elle a souvent été mal traitée dans les écrits. On l’a qualifié de « Bof génération » ou « génération cynique ». La génération X s’insère entre deux générations plus nombreuses et plus influentes.
Elle voit les idéaux nationaux et européens connaître des difficultés ; elle connaît la crise économique même pour ses membres les mieux formés. Sur le plan privé, elle découvre en même temps que ses premiers émois amoureux, le virus du SIDA. Plus nomade, individualiste, elle ouvre la voie à la génération  Y .

-La génération Y est la première génération totalement interconnectée [20]. Elle n’est plus une génération de l’image mais de l’ordinateur et de l’électronique tout support confondus. Cette génération prend pour acquis la chute du mur de Berlin. Pour elle, le monde est relatif et instable ; il n’a pas de frontières et cette génération a déjà beaucoup voyagé.
Dans le même temps l’individualisme poussé à son paroxysme a amené de nouvelles considérations de la place de l’Homme dans l’univers (intérêt marqué pour le développement durable, respect de toutes les cultures, retour du religieux mais un religieux bricolé au gré des expériences personnelles… . Cette génération approfondit tous les traits de ses devancières : elle défie volontiers l’autorité, elle a été habituée plus que les soixante-huitards à changer les codes et les habitudes.

Les résultats de l’intégration dans le secteur sanitaire et social
Les résultats ci-après sont issus d’une enquête de terrain auprès d’écoles d’infirmières (trois au total). Ont été contactées 36 personnes responsables de jeunes dans le cadre d’une formation sanitaire et sociale (des directeurs ou directeurs adjoints de maisons de retraite, des cadres de santé à l’hôpital et des responsables d’associations sanitaires et sociales…).
Selon la majorité des répondants, les Y ont bien les caractéristiques suivantes : ils investissent dans leur vie privée parfois au détriment de leur vie professionnelle, ils sont plus flexibles y compris en terme de présence, ils respectent moins que par la passé l’autorité traditionnelle.

Tableau 1 récapitulatif des caractéristiques de la génération Y observées ou non sur le terrain (disponnible bientôt)

L’analyse des données fait ressortir que la difficulté principale est la contestation du management. Sur les quatorze personnes qui constituent le cœur de notre échantillon, 8 ont le sentiment que l’autorité est questionnée. 11 sur 14 que le monde de contrôle est différent que ce à quoi ils avaient à faire par le passé.

Deux profils de managers émergent face à ces difficultés. Le premier se concentre surtout sur le rappel des règles : il y a un « rappel des règles de travail important » à effectuer déclare ainsi le répondant 14. S’il a des difficultés à gérer la génération Y, ce type de manager reste dans une posture traditionnelle en se centrant sur le rappel et l’incorporation des règles : il faut des « rappels constants, des objectifs précis avec un bon suivi sinon il peut y avoir du relâchement » (Répondant 5).

La génération Y serait-elle donc une génération qui serait juste à intégrer et dont il faudrait juste prendre la mesure ? Pas seulement. Car la génération Y semble poser des problèmes spécifiques aux managers comme en témoigne trois de nos répondants :
-«L’Accompagnement des collaborateurs est plus important que par le passé » (Répondant 1)
-« Il faut plus de contrôle des actions, plus de réunions, plus d’écoute » (Répondant 8)
-« (Il faut) plus de conciliation concernant le travail à effectuer lors de leur tranche horaire » (Répondant 10).
Nous constatons l’apparition d’un second type de manager qui essaye de s’adapter au besoin d’écoute et de personnalisation de la génération Y. La génération Y a besoin de cadrage mais différent de celui basé sur une simple forme d’autorité hiérarchique. Ceci ne constitue pas une exception française mais une tendance de fond au niveau international .

Ce type de manager est aussi celui qui est le plus enthousiaste quant aux potentialités de cette génération : « la génération Y s’impose d’elle-même par l’enthousiasme dans la défense de leur profession mais aussi pour la dépoussiérer » (Répondant 6).
En revanche, tous nos interlocuteurs constatent un manque de suivi de l’organisation face à ces initiatives. Les bonnes idées données par les Y sont abandonnées faute de suivi car il y a un« freinage de l’initiative de Y et en particulier sur l’informatique ». A l’inverse, l’utilisation des NTIC s’avèrent parfois problématique : l’une des personnes interrogées ressentait une gêne face à un de ses subordonnés qui devenait « ami » sous Facebook avec un patient.

Au total, le problème lié au questionnement de l’autorité oblige les managers à se positionner. Ils sont toutefois plus pondérées par rapport à ce que l’on trouve dans la revue de la littérature où la génération Y est décrite moins attachée au métier ou à l’organisation. Il semble au contraire qu’il y a ait sur notre terrain une unanimité intergénérationnelle autour de l’investissement dans les organisations socio-sanitaires.

Une modification des organisations
En extrapolant les difficultés de fonctionnement provoquées par l’arrivée des personnes de la génération Y, on pourrait assister à trois cas de figures :
- Le première cas de figure est le déni face aux demandes de changement en général et de la génération Y en particulier ce qui conduit à une augmentation du stress. L’organisation demeure bureaucratique à mesure que les jeunes arrivent massivement sur le marché du travail. Incapables de prendre la mesure des transformations en cours, l’organisation se raidit et le management adopte une extrême rigidité des règles. Pour ajouter de la flexibilité, l’organisation multiplie les gestions de projets. Mais croire qu’il est possible de faire fonctionner les organisations socio-sanitaires uniquement sous forme de gestions de projet ou des processus pour satisfaire la génération Y revient à espérer que prôner de manière incantatoire une meilleure coopération sans changer en profondeur la culture des organisations peut être efficace. On a ici un écroulement possible de certaines organisations qui devraient fonctionner a minima par l’instauration de règles de plus en plus contraignantes, voire piloter l’organisation par des procédures strictes.
- Le second cas de figure pourrait être celui des CHU. Là,  les demandes de changements sont vécues comme moins importantes pour ses membres que le fait de participer à une activité structurante (la recherche). Or, même si des équipes transversales se font jour, l’activité reste structurellement très segmentée (on est spécialiste d’une discipline et recruté à ce titre). De ce fait, l’organisation reste par essence bureaucratique. En conséquence, le respect des règles, des horaires… même rendues plus contraignantes, pourrait donc moins poser de problèmes car cela devrait être vécu comme un mal nécessaire y compris par les membres de la génération Y. Il faudrait plus parler ici d’adaptation conjointe et forcée entre l’organisation et la génération Y.
-Enfin, certaines organisations devraient devenir relationnelles (par oppostion à celles qui sont bureaucratiques) et adopter de nouvelles valeurs et de priorités pour l’organisation. Le succès de ces organisations se mesure par l’assiduité, la créativité, le bien être des salariés... Il y a un désir d’individualisation qui se traduit par un désir d’identité, de métier ou d’organisation et que les managers doivent prendre en compte. Dans ce cas de figure, la motivation, l’implication devient plus que par le passé intrinsèquement liée aux qualités des relations mises en places par les managers de proximité qui sont revalorisés. C’est l’ère de « l’occu-passion » terme qui montre l’indistinction de la frontière entre la sphère publique et privée. Les frontières de l’organisation sont déterminées par les personnes (et non plus les frontières juridiques ou les statuts), notamment en raison de l’utilisation massive des outils informatiques Ce type d’organisation accepte de consacrer une partie de ses ressources à l’aspect relationnel au détriment de son cœur de métier, le soin.

En guise de conclusion
Les organisations socio-sanitaires françaises encore très bureaucratiques sont amenées à évoluer de plusieurs façons :
-Le management de proximité devrait être revalorisé. Le manager est celui qui challenge ses équipes en les cadrant ; celui qui maîtrise les changements de codes relationnels ; celui qui déplace les routines…
-Les ressources humaines devraient porter une attention particulière à la trajectoire des individus dans les organisations. Il semble désormais plus difficile de raisonner en termes de statut ou de métier alors que la génération Y réclame plus d’individualisation dans sa prise en charge.
-Les organisations devraient être plus transversales. Or, il n’existe que peu d’outils capables de comprendre et d’intégrer ces nouvelles innovations de type relationnelles. Il faut inventer et investir sur des outils permettant de prendre en compte la valeur individuelle et collective relationnelles des salariés à l’organisation. Pas évident eu égard à la spécificité de certaines organisations (du type du CHU) ou de la difficulté de certaines organisations à intégrer ces changements.

Si la génération Y ne constituera pas la cause première de ces changements, elle devrait en être le déclencheur.

Biographie

Bertrand Pauget a rejoint l’EBS en septembre 2009. Il est actuellement en charge des activités de santé. Il est professeur au département management et stratégie où il est coordinateur des axes de recherche. Bertrand Pauget est entre autres président de la société ISRICH rassemblant des chercheurs européens spécialisés en économie et management de la santé. Il est titulaire d’un master d’Histoire et d’un doctorat en management. Ses recherches, au croisement de plusieurs disciplines, portent sur les évolutions du secteur de la santé en Europe. 

*article écrit avec Ahmed Dammak, professeur de management au Groupe ESC Troyes, et publié avec l’aimable  autorisation de  Revue Pratiques et Organisation des Soins 2012.
Texte complet ici

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